Einleitung
In der Vergangenheit hat man sich oft der sogenannten Kondratieff-Zyklen bedient, wenn man den menschlichen Fortschritt der letzten 200 Jahre beschreiben wollte: von der Dampfmaschine über die Eisenbahn und Elektrotechnik bis hin zur Petrochemie und Informationstechnik.
Heute argumentiert man eher über die Entwicklungszyklen innerhalb der Informationstechnik. Und diese werden immer kürzer. Anfangs (also in den 70er- und 80er-Jahren) waren es noch 12 Jahre – dann 8 – irgendwann nur noch 5 und mittlerweile … Sie wissen, worauf ich hinaus will.
Diese Entwicklung verdeutlicht, dass die Dynamik der Märkte in den letzten Jahren extrem zugenommen hat. Nicht linear (wie man das aus anderen Lebensbereichen kennt), sondern exponentiell. Wer in diesen Zeiten einfach nur daneben steht und den Wandel beobachtet, wird eher früher als später feststellen, dass die Zukunft nicht nur Gewinner produziert.
Aber warum entwickeln sich die Märkte überhaupt in dieser Geschwindigkeit?
Weil der Wandel (und das unterscheidet das Zeitalter der Informationstechnik doch sehr wesentlich von vorangegangen Entwicklungsphasen) nicht nur auf einer oder auf ein paar wenigen unterschiedlichen Technologien basiert, sondern auf zahlreichen, zum Teil sehr unterschiedlichen Entwicklungsströmen, die für sich aber auch (und vor allem) kombiniert zu eben dieser exponentiellen Beschleunigung der Märkte führen. Dazu zählen die sozialen Medien, aber auch Cloud Computing, das Internet der Dinge, Robotics, maschinelles Lernen, künstliche Intelligenz, Quantum Computing. Alles Technologien, die es in dieser Form vor nicht allzu langer Zeit noch gar nicht gab. Genauso wie viele der größten Unternehmen heutzutage, die auf eben diese Technologien gesetzt, sie sogar mitentwickelt haben, um von ihnen zu profitieren und ihre Konkurrenten an den Rand des Marktes zu dränge; oft auch darüber hinaus.
Gleichzeitig hat man hohe Eintrittsbarrieren für neu in die Märkte dringende Unternehmen geschaffen, schließlich ist der Betrieb z.B. einer Handelsplattform (und der dahinter steckenden Value Chaine) immens aufwändig.
Konzerne als Gewinner des Wandels
Die digitale Transformation produziert Gewinner und Verlierer. Oft meint man (und hier sind wir ein bisschen beeinflusst durch die in den Medien vorherrschende Meinung, dass die Zukunft den kleinen, den neuen Unternehmen gehören würde), dass wir demnächst ein großes „Elefantensterben“ beobachten werden – dass große Unternehmen, wie Bayer, BASF und Siemens sich gegen die neu aufkommende Konkurrenz nicht mehr verteidigen können, weil sie ja so alt und unflexibel seien. Aber das sehe ich anders. Ja, es mag sein, dass kleine Unternehmen bestimmte Prozesse besser abzubilden wissen, dass sie hier und da flexibler sind, aber ein Konzern wie BASF ist ein unfassbar komplexer Organismus, der sich nicht einfach so ersetzen lässt, nur weil man hier und da ein bisschen schlanker aufgestellt ist.
Zu den Verlieren des digitalen Wandels werden vor allem solche Unternehmen gehören (und das gilt für SMEs wie auch für Konzerne), die nicht bereit sind, ihren Status quo zu hinterfragen, und stattdessen Veraltetes unnötig lange gegen den Widerstand des Neuen verteidigen.
Damit z.B. maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz funktionieren (das heißt: die ihnen innewohnende Wirkkraft entfalten können), müssen nicht einfach nur Algorithmen definiert, nein, es müssen die richtigen Algorithmen definiert werden. Und dafür erforderlich ist Wissen – Industriewissen – das man nicht einfach so kopieren kann, sondern das über Jahre aufgebaut werden muss.
„Who said, elephants can’t dance?“ So lautet der Titel eines von Louis Gerstner veröffentlichten Buchs, in dem der frühere CEO von IBM deutlich macht, dass auch große Unternehmen auf die am Markt zu beobachtenden Trends reagieren, sie sogar mitgestalten können, wenn sie denn bereit sind, sich auf den Wandel einzulassen. Unsere Aufgabe, als Agentur für Trend- und Innovationsberatung, besteht darin, den Elefanten die richtigen Schritte beizubringen und sie über das Parkett zu führen.
Während früher viele C-Level Executives meinten, dass die größte Gefahr für ihr Business von außen käme – von einem Player, den sie so nicht auf dem Schirm hatten – glauben die meisten heute (immerhin 72%), dass sie eher durch klassische Konkurrenten bedroht werden, die ihr Industriewissen mit neuen Technologien zu etwas gänzlich Neuem kombinieren und so die gewohnte Logik in einer Branche auf den Kopf stellen.
Um morgen also erfolgreich sein zu können, muss man nicht nur technologisches, sondern auch Industriewissen haben – nur so kann und wird man am Markt bestehen. Das Wettrennen um die Plätze 1,2,3 findet zwischen den großen Playern statt. Daran ändert auch die eine oder andere Erfolgsstory aus dem Startup-Bereich nichts.
3 Ebenen des Erfolgs
Nun ist der digitale Wandel keine Sache, die man einfach so beschließen kann. Man muss diesen Prozess durchlaufen – und zwar aktiv. Dabei unterscheidet man 3 Stufen:
Auf der untersten Stufe sprechen wir von der Digitalisierung – der Übersetzung vormals analoger Dinge in eine neue, digitale Variante. Das Problem: Wenn schon die analoge Vorlage fehlerbehaftet war und die Fehler einfach nur in eine digitale Form gebracht wurden, hat man immer noch die gleichen Probleme. Wenn in Face2Face-Meetings z.B. alle ständig zu spät gekommen sind und man seine Zeit weniger mit der Erarbeitung konkreter To Do‘s als dem Austausch von Urlaubsgeschichten verbracht hat, wird sich das nicht ändern, nur weil man seine Meetings jetzt online abhält.
Auf der zweiten Ebene sprechen wir von der Digitalen Transformation. Hier geht es darum, dass man sich auf eine neue Art von A nach B bewegt – und das unter Einbeziehung neuer Technologien und der Nutzung (das heißt der Erfassung und Interpretation) von Daten.
Auf dem letzten, dem dritten Level sprechen wir von der sog. Digital Reinvention. Hier überlegen wir uns zunächst, welchen Wert wir unseren Kunden heute bieten, welchen wir ihnen morgen bieten wollen, um dann zu schauen, was für Prozesse, Technologien … ja, was für eine Organisation wir brauchen, um das überhaupt gewährleisten zu können. Hierbei geht es nicht darum, das Bestehende einfach nur besser zu machen, sondern sich unter Einbeziehung neuer Technologien neu aufzustellen und konkrete Mehrwerte zu schaffen.
Es mag Fälle geben, in denen es ausreicht, sich digital zu transformieren. Wenn man zur Speerspitze seines Marktes werden will, sollte man sich aber immer bemühen, größer zu denken.
Einer der Grundpfeiler Ihres Handelns sollte sein, dass man – als Unternehmen – immer vom Kunden her denkt und all seine Aktivitäten darauf ausrichtet, dass dieser eine möglichst optimale Experience im Umgang mit den Produkten, den Dienstleistungen, ja sogar mit der Organisation selbst hat. Und das nicht erst nach Abschluss des Kaufvertrages, sondern vom ersten Augenblick an, wenn der Kunde mit dem Unternehmen in Berührung kommt.
Überlegen Sie sich, was Sie schaffen wollen, um dann zu überlegen, wie Sie dahin kommen können.
Last Best Experience
Dabei gibt es etwas, das man berücksichtigen muss und das bei uns im Unternehmen „Last Best Experience“ genannt wird. Dieser Begriff beschreibt, dass Kunden gemachte positive Erfahrungen … nicht nur mit Ihnen, sondern im allgemeinen … direkt auf Ihren Service, Ihre Applikation, Ihr Produkt übertragen werden – folglich also die gleichen Erwartungen auch an Ihr Angebot / Ihren Support / Ihren Umgang stellen. Wenn man sich z.B. mit nur einem Klick bei einem bestimmten Anbieter anmelden und auf dessen Plattform registrieren konnte, sieht man in der Regel nicht mehr ein, sich bei anderen Unternehmen erst durch einen ellenlangen Registrierungsprozess zu quälen, bevor man deren Service nutzen darf.
Aus diesem Grunde reicht es auch nicht aus, sich nur mit seinen unmittelbaren Konkurrenten auseinanderzusetzen. Menschen, und damit eben auch Kunden, sind durch so viel mehr beeinflusst, als durch uns und unsere unmittelbaren Wettbewerber. Und so müssen wir den Blick über den Tellerrand werfen und uns mit der Frage auseinandersetzen, wie andere Unternehmen bestimmte Probleme lösen. Das macht gute Trend-Arbeit aus.
Um also zu verstehen, durch wen unsere Kunden beeinflusst werden, müssen wir mit ihnen sprechen – wir müssen uns in sie hineinversetzen. Nur dann ist es möglich, Experiences zu designen, die von Kunden als wertig empfunden werden.
Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Personalisierung des Nutzenerlebnisses. Kunden haben heutzutage einfach keine Lust mehr, Kompromisse einzugehen und Abstriche zu machen. Sie wollen die für sie perfekte Lösung. Ganz einfach. Und doch so schwer. Aus diesem Grunde ist es so wichtig, Kundenbeziehungen aufzubauen. Denn: Wer die Beziehung hat, hat die Daten und damit bestmögliche Steuerungsmöglichkeiten.
Digitalkultur als Grundpfeiler des digitalen Wandels
Ein weiterer Eckpfeiler ist, dass wir – um zu einem Digital Player werden zu können – eine echte Digitalkultur brauchen. Diese ist durch ein gewisses Startup-Mindset geprägt (auch wenn es, wie gesagt, nicht die Startups sind, die den Wandel vorantreiben). Typisch für dieses Mindset ist ein hohes Maß an Agilität – und Speed. Sobald man für sich entschieden hat, in welche Richtung der Zug fahren soll, muss man losfahren und Erfahrungen machen. Man muss also Hypothesen aufstellen, Experimente formulieren, MVPs bauen, um diese dann dem Markt zu präsentieren und von diesem zu lernen, sprich Kunden-Reaktionen einzuholen und auf dieser Basis weiter zu iterieren. Plan / Do / Act / Check. Oder (um Eric Rice zu zitieren): Build / Measure / Learn.
Um eine Digitalkultur aufzubauen, muss man sein Silo-Denken überwinden und einen integrierten Ansatz entwickeln, wie alle Bereiche (ausnahmslos) auf das Erreichen der Unternehmensziele, vor allem auf die Gewährleistung einer optimalen Customer Experience hinarbeiten können – und zwar in ihrer Gesamtheit. Dadurch müssen diese miteinander verzahnt werden. Die linke Hand muss wissen, was die rechte macht, denn nur dann kann man wirksam werden.
Dafür erforderlich ist eine konstruktive Fehlerkultur. Denn nur dann sind die verantwortlichen Mitarbeiter auch bereit, bestehende Prozesse zu hinterfragen und Risiken einzugehen.
Bei Fragen, kommen Sie gerne auf uns zu. Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen und würden uns freuen, Sie und Ihr Unternehmen bei der digitalen (Neu-)Ausrichtung ihrer Organisationen unterstützen zu können.
Beste Grüße - und bis bald
Innovationsberater und Autor „Von Regelbrüchen … oder der Kunst, merkwürdig zu sein“
